Интервью

Май 2009

$ 30 млрд к 2010 году — это реально.

После того как в 2002 году Рон Сарджент (Ron Sargent) вступил на пост исполнительного директора Staples, компания поднялась на вершину отрасли товаров для офиса. Его последний ход – поглощение Corporate Express – поставило Staples в список 100 крупнейших компаний в списке журнала Fortune и позволило оторваться еще дальше от конкурентов.

Имея годовой объем продаж в $ 27 млрд., Staples пока не хватает нескольких миллиардов до заявленного Сарджентом плана «30х10» (объем продаж $ 30 млрд. к 2010 году). Но кто поспорит с тем, что Сарджент достигнет этой цели?

Сегодня мы представляем нашим читателям эксклюзивное интервью Рона Сарджента журналу OPI, в ходе которого обсуждалось развитие Staples в зарубежных странах и интеграция бизнеса Corporate Express.

OPI: Давайте начнем с экономической ситуации и ее влияния на ваши последние результаты.

Рон Сарджент (RS): Я думаю, что экономическая ситуация, безусловно, влияет на Staples, как и на всю индустрию. Возможно, сейчас наиболее трудный экономический период, который переживает наша компания. Я надеялся, что эта рецессия продлится максимум еще два квартала, но она углубляется, и в этот раз гораздо сильнее влияет на клиентов. В то время как прошлая рецессия больше выглядела как снижение уровня занятости, эта представляет снижение уровня потребительского спроса, который составляет около 70% ВВП экономики Северной Америки.

OPI: Как Вы считаете, до какой степени в ходе этого спада вы рискуете потерять долю на рынке по отношению к Wal-Mart и Amazon?

RS: У нас есть значительный объем данных, и, по нашим ощущениям, мы совсем не теряем долю рынка. Если принять во внимание нашу позицию в качестве интернет-продавца №2 после Amazon, то не удивительно, что они тоже решили заняться товарами для офиса, но, по моему мнению, для них это будет несколько сложнее, чем они это оценивают. Может, и нам нужно начать заниматься книжным бизнесом!

И, конечно, Wal-Mart всегда был серьезным конкурентом, но у нас есть множество других конкурентов, таких как дискаунтеры и магазины-склады, компании-сети по продаже бытовой электроники, даже магазины, предоставляющие услуги печати. Мы стараемся отслеживать наши успехи в сравнении с ними, и, я думаю, даже при рецессии мы увеличиваем долю – не в отношении каждого конкурента и каждой категории, но мы увеличиваем свою общую долю.

OPI: Должны были лидеры индустрии и экономисты предсказать этот спад?

RS: Каждые пять-шесть лет происходит рецессия, которая продолжается 12-20 месяцев, так что я не думаю, что это явилось большим сюрпризом, особенно учитывая раздутость кредитов.

Несмотря на то, что спад нас, конечно, затронул, я думаю, мы показываем неплохие результаты в такой сложной обстановке, связанной с продажами. Но мы не собираемся отдавать в залог наше будущее, сокращая расходы до той точки, когда от нас могут начать отворачиваться наши клиенты. Я думаю, очень важно продолжать инвестировать свой бизнес, хорошие это времена или плохие, и быть уверенным, что ты продолжаешь предоставлять отличный сервис своим клиентам, так как они будут помнить его. Как вы знаете, очень легко потерять клиентов и очень сложно завоевать их обратно. Поэтому мы будем продолжать концентрироваться на инвестициях в наше будущее, и, я думаю, это сулит нам преимущества в текущем году, как это было и во время прошлой рецессии в 2001.

OPI: Теперь Staples гораздо меньше внимания уделяет открытию новых магазинов. Это не является знаком остановки в сфере розничной торговли?

RS: Знаете, при наличии базы из 2 200 магазинов, открытие отдельных магазинов не настолько влияет на общий итог. Это значит, что в течение последних шести лет мы открывали около 100 магазинов в год и будем продолжать это делать. Даже в Северной Америке есть крупные города, в которых мы не присутствуем рознице. Рост магазинов – это важная часть нашей стратегии, но мы имеем довольно спокойный подход к этому.

OPI: Ваше недавнее поглощение Corporate Express, несомненно, подчеркнуло другую ключевую цель роста – это ваша деятельность за рубежом. Какие успехи и трудности существуют в настоящее время в вашем зарубежном бизнесе?

RS: Европа продолжает показывать стабильный прогресс, но я немного опасаюсь, что болезненное состояние экономики Северной Америки начинает затрагивать Европу. Но, несмотря на это, мы делаем уверенные шаги вперед, особенно в нашей торговле по каталогу и в корпоративной торговле. Розница в последнее время была нестабильной. В 1-м квартале мы говорили о значительном росте продаж в тех же магазинах, но в последнем квартале у нас были отрицательные результаты. Я думаю, у нас есть возможность повысить рентабельность во всех сегментах нашего бизнеса – и в розничной торговле, и в корпоративной. Все замыкается на совершенствовании управления. Я думаю, дело в решении задач по улучшению условий закупок и использованию преимуществ, предоставляемых цепью поставок, существующей в Европе. Нашей целью является получение 7,5 % операционной прибыли, а сейчас мы имеем в Европе чуть выше 4 %. Нашей основной структурной задачей в Европе сейчас является снижение арендных затрат, особенно в Великобритании. Я всегда говорю людям: «Если бы мне случилось перевоплотиться, я бы хотел родиться землевладельцем в Великобритании!»

OPI: Насколько нам известно, Вы только что вернулись из Китая. Каковы результаты на этом рынке?

RS: У нас значительный успех в Китае. Обороты продолжают быстро расти, удваиваясь каждый год. В прошлом году мы находились в пределах $ 200 млн, и ожидаем продолжения роста.

OPI: Большая часть продаж там по-прежнему приходится на корпоративную торговлю?

RS: Да, я бы сказал более 90 % выручки идет от корпоративных продаж, и я считаю, что это наилучший канал для китайского рынка в настоящее время. Тем не менее, мы экспериментируем с розницей и в настоящее время имеем в Китае около 30 небольших магазинов.

OPI: У вас есть схожие планы в отношении Индии?

RS: Пока нет, так как еще рано, но Индия может превзойти наши ожидания в смысле скорости роста. Наши местные партнеры, The Future Group, очень помогли в наборе персонала, управлении, вопросах, связанных с недвижимостью, и др. Индия предоставляет отличные возможности, но мы не можем позволить себе быть столь самоуверенными и полагать, что можем запросто прийти на этот рынок и преуспеть.

OPI: Что насчет России – этот рынок еще не появился на вашем «радаре»?

RS: С поглощением Corporate Express мы стали работать на пяти континентах, и нам осталось еще два – Африка и Антарктида! Но я не считаю, что хорошей идеей является точно говорить об определенных странах, которые появятся следующими на экране нашего «радара», так как много раз, когда мы приходили в какую-либо страну, наши конкуренты оказывались сразу за нашей спиной! Я бы лучше заставил людей понервничать.

OPI: Давайте перейдем к Corporate Express. В какой момент Вы сели перед Советом и сказали: «Пора нам заняться Corporate Express»?

RS: Знаете, во время обсуждения плохих сторон мировой экономики, нам пришло в голову, что также есть и положительные моменты. Кредитные рынки высохли, потенциальные «акулы» отрасли занимались внутренними вопросами, и, что важно, поступили в продажу исследования по оценке всей индустрии товаров для офиса. Так что мы использовали этот период, чтобы посмотреть на потенциальные поглощения и спросить себя: «какая компания подойдет нам больше всего, по лучшей цене, а также позволит быстрее окупить расходы?» И после того, как мы исследовали различные компании, нам стало ясно, что Corporate Express является компанией, позволяющей нам осуществить это.

OPI: Не Lyreco?

RS: Знаете, Lyreco является отличной компанией, которую мы уважаем и с которой у нас были долгие отношения. Но если оценить все критерии – наилучшая сочетаемость, наилучшая цена и самая быстрая окупаемость – это привело нас к Corporate Express. Раньше мы состояли на 60 % из розницы и на 40 % – из корпоративной торговли, теперь только 40 % розницы, а 60 % – корпоратив. До Corporate Express 14 % нашего бизнеса находилось за пределами Северной Америки, а теперь это 24 %. Это значительная трансформация для Staples.

OPI: Итак, теперь, когда все это позади, происходит интеграция. Каковы Ваши приоритеты?

RS: Мы предсказывали, что общий доход от слияния составит в следующие несколько лет $ 200-300 млн, но приоритетом является деятельность в США. Если внимательно посмотреть на это, Corporate Express подходит нам как перчатка руке. До этого у нас не было контрактного бизнеса в Европе, а для них это было все, чем они занимались. Так же с Канадой – у нас не было контрактного бизнеса, а они только этим и занимались. У нас не было присутствия в Австралии и Новой Зеландии, а у них там отлично развитый бизнес. Но если вы посмотрите на Соединенные Штаты, то увидите значительное наслоение, поэтому мы решили, что наилучшие доходы будут достигнуты от сочетания двух бизнесов в США. Поэтому мы создали Комитет управления интеграцией, состоящий как из сотрудников Staples, так и из сотрудников Corporate Express. Мы создали дюжину команд по интеграции, специализирующихся в различных сферах, таких как информационные сервисы, финансы, человеческие ресурсы, контракты и др. Теперь, когда их работа продолжается несколько месяцев, настало время начать схожие процессы интеграции в Европе, и этот проект под управлением Питера Вентресса был запущен в сентябре.

OPI: Одного из ваших основных конкурентов широко критиковали за то, что он позволил полученным недавно прибылям быть потраченными впустую после последних поглощений. Как вы сможете быть уверенными, что не повторите опыт этой компании?

RS: Я думаю, очень важно производить серьезную комплексную оценку. Когда мы очень внимательно изучали Corporate Express, мы уделяли внимание людям, работающим в компании – как платят сотрудникам отделов продаж компании по сравнению, например, с нашими сотрудниками – и мы увидели много общего. Corporate Express также во многом схожа с Staples в стиле отношений с клиентами – мы стараемся больше контактировать с клиентами, нежели просто продавать. Я также считаю, что после осуществления поглощения важно относиться к людям с уважением, находить для них место, делиться своим видением того, в какую сторону пойдет компания, и тогда они проникнутся всеми этими вещами. Это то, на что мы потратили много времени и сил, и я считаю, что успешное слияние двух коллективов, занимающихся продажами, пока проходит без трений.

OPI: Не пострадают ли поставщики в ходе этого процесса?

RS: Конечно, мы сравниваем условия, которыми пользовались ранее обе компании. Я буду очень разочарован, если узнаю, что Staples закупала по худшим условиям, чем Corporate Express. В таком случае мы, несомненно, потребуем от поставщика выровнять условия, не просто с данного момента, но и компенсировать разницу в прошлом.

Но что еще более важно, я думаю, наши поставщики должны принять важное стратегическое решение. Наш совмещенный бизнес дает им доступ на международные рынки, доступ к тысячам точек распределения, и самой большой возможностью для них сейчас является наращивать свой бизнес с нами. Мы имеем долгую историю увеличения оборотов, и, я считаю, она будет продолжаться и даже ускоряться по мере нашего выхода из этой рецессии. Поставщики, которые способны нарисовать себе будущее вместе с нами, я думаю, будут за это щедро вознаграждены.

OPI: Многие поставщики публично заявили, что интеграция может негативно отразиться на их рентабельности. Вы считаете, что они смотрят на это под абсолютно другим углом?

RS: Думаю, да, они смотрят на стакан, который наполовину пуст, вместо того чтобы видеть в этом возможность наращивать свой бизнес, развивать свой бренд и в дальнейшем укреплять отношения с нами. Мы – компания, входящая в первую сотню журнала Fortune, с объемом продаж, приближающимся к $ 30 млрд., работающая в 27 странах на пяти континентах. Благодаря такому масштабу мы можем расширять возможности для наших поставщиков.

OPI: Раз уж мы говорим о поставщиках, давайте от­влечемся на секунду и поговорим о ваших амбициях по поводу собственной торговой марки. Некоторые из аналитиков, отслеживающих ваш ассортимент, считают, что чрезмерное расширение вашей программы собственной торговой марки может заставить поставщиков отвернуться от вас. Вашим планом в прошлом году было дойти до 20 %, а затем проверить поведение ваших клиентов.

RS: Прошлый год мы закончили с 22 %, но, если сравнить это со степенью проникновения Corporate Express в 25 %, думаю, мы будем иметь цифру в начале или середине 20 %. Мы занимались клиентами, и, думаю, пришли к пониманию того, что клиенты должны иметь выбор. Мы хотим, чтобы клиенты могли покупать бренд Staples, когда они ищут более низкую цену и отличное качество, но мы также хотим быть уверенными в том, что они имеют доступ ко всем национальным брендам. Говоря это, мы считаем, что торговая марка Staples на каком-то этапе сможет эволюционировать в национальный бренд, и я не думаю, что поставщики, имеющие отличные бренды и плотно работающие с нами, должны быть чем-то обеспокоены. Но я считаю, что поставщики, не внедряющие инновации или не продолжающие развивать свою торговую марку, рискуют тем, что клиенты предпочтут наш бренд их бренду.

OPI: Создание вами широкого национального бренда подразумевает, что вам придется бросить вызов всему обществу поставщиков. Вы считаете, это реалистично, или, во всяком случае, стратегически оправданно?

RS: Я думаю, мы ясно давали понять нашим поставщикам, что не собираемся реализовывать в наших магазинах только продукцию торговой марки Staples, и я не вижу сценарий, при котором такое может произойти. Но, когда клиенты будут голосовать своими кошельками, мы, конечно, будем пытаться продать им бренд Staples.

OPI: Давайте вернемся к Corporate Express. Вы собираетесь оставить название?

RS: Я думаю, в конечном счете – нет, так как мы будем выстраивать глобальный бренд. Сначала мы думали, что это будет спорным вопросом, но в реальности оказалось, что нет. Руководство Corporate Express считает, что, имея силу бренда Staples, гораздо лучше выходить на рынок со Staples в качестве глобального бренда, нежели иметь несколько торговых марок. Но мы не произведем эти перемены за одну ночь.

OPI: Вы не предвидите какого-либо сопротивления клиентов перемене названия?

RS: Мы будем производить эту интеграцию очень осторожно и тщательно, так, чтобы не отвернуть клиентов. Но мы уже начали процесс. Мы уже отвечаем по телефону: «Corporate Express, компания Staples», – и каталог следующего года будет иметь сочетание брендов Corporate Express и Staples. Учитывая, что клиент будет получать отличный товар и отличный сервис, я не думаю, что перемена названия станет проблемой.

OPI: До какой степени эта значительная сделка повлияла на вашу финансовую устойчивость и вашу способность в будущем производить поглощения?

RS: Мы взяли в кредит $ 3 млрд., чтобы приобрести Corporate Express. Отличные новости – это то, что мы все еще сохраняем кредитный рейтинг инвестиционного уровня, но, знаете, сказав это, я все же хотел бы, чтобы наш балансовый отчет был более консервативным, чем сейчас, и мы усиленно трудимся, чтобы выплатить наш долг. Я думаю, мы будем продолжать искать возможности, которые будут идти на пользу нашим акционерам, но мы объявили, что остановили наш обратный выкуп акций, так как действительно хотим вернуть наш балансовый отчет к такому состоянию, каким он был год назад. В следующем году мы будем старательно концентрироваться на интеграции и выплатах по кредитам.

OPI: Что с вашими отношениями с Lyreco, в какой они стадии?

RS: За последние пару месяцев я несколько раз разговаривал с главой Lyreco и сказал ему, что не собираюсь делать ничего такого, что бы отбило клиентов Lyreco, и мы старательно работаем, чтобы такого не случилось. Но, Вы знаете, говоря о будущем, следует подчеркнуть, что нашей целью является укреплять Staples. Партнерство окончится, если мы окажемся в конкурентной ситуации, а в будущем мы, несомненно, будем конкурентами.

OPI: Office Depot и Staples довольно долгое время шли нога в ногу в объемах продаж, но в последнее время вы значительно вырвались вперед.

RS: Когда я стал исполнительным директором Staples пять или шесть лет назад, я сказал: «Давайте больше сконцентрируемся на клиентах, чем на конкурентах», – и, честно говоря, результатом этого стали все изменения в компании. Мы даем клиентам то, что они хотят. Мы хотим сделать их процесс совершения покупок простым. Мы хотим продолжать расти, и, думаю, у нас это получается, раз мы открываем по 100 магазинов в год, инвестируем контрактный бизнес, инвестируем бизнес за рубежом и произвели поглощение Corporate Express. И давайте не забывать, что у нас большое число конкурентов не только в индустрии супермаркетов товаров для офиса. Мы конкурируем с Wal-Mart, Target, Costco и Sam's Club, а также розничными продавцами бытовой техники. Мы будем наиболее успешны, если просто сконцентрируемся на клиенте и будем удовлетворять его потребности. После этого, честно говоря, продажи сами заботятся о себе.

OPI: Некоторые аналитики отрасли снова говорят о возможном слиянии сетей супермаркетов товаров для офиса – на этот раз Office Depot и OfficeMax. Вы усматриваете возможность этого или предвидите у них те же проблемы с Федеральной торговой комиссией (FTC), которые помешали вашему слиянию с Depot много лет назад?

RS: Я не уверен. Мы говорим о разных компаниях, разном времени, в события вовлечены другие люди. FTC может посмотреть на это более благосклонно, чем 10 лет назад. Но я думаю, существует множество рынков, на которых Office Depot и OfficeMax доминируют, при небольшом присутствии или отсутствии Staples, так что на этот факт FTC может также обратить внимание.

OPI: Вы представляете себе возможность осуществления такой потенциальной комбинации?

RS: Вы просите меня делать предположения о том, о чем я не имею ни малейшего понятия. Считаю ли я, что это случится? Мой вариант – нет. Возможно ли это в принципе? Такая возможность существует.

OPI: В то время, когда отрасль продолжает консолидироваться в верхнем эшелоне, каким Вы видите будущее независимых дилеров?

RS: Вы знаете, это интересно. Я работаю в этой отрасли уже 20 лет, и, когда я пришел сюда, существовало порядка 15 000 или около того мелких независимых дилеров, а сейчас, я думаю, их число ближе к 5 000. Я думаю, хорошими новостями для независимых дилеров является то, что остающиеся 5 000 имеют тенденцию быть хорошо управляемыми и предоставляют отличный сервис клиентам. Я думаю, они не только выживут, а многие из них будут процветать. Например, здесь, в Бостоне, один из наиболее успешных независимых дилеров в отрасли, WB Mason, продолжает работать успешно.

OPI: Это недооценка – они несомненно увеличивают продажи на более чем $ 100 млн. в год.

RS: Как я и сказал – работают очень успешно… Я думаю, независимые дилеры должны иметь причину для своего существования. Они должны больше концентрироваться на технологичности, особенно на функциональности своих средств электронной коммерции. Они должны уделять много внимания сервису. И, я думаю, они должны быть частью группы дилеров, чтобы закупать по конкурентным ценам. По моему мнению, нет оснований для того, чтобы многие из них прекратили существовать и процветать.

OPI: Меняя тему – с моей стороны будет небрежностью не поговорить о сохранении окружающей среды. Не раздражает ли Вас, что Depot, основательно или безосновательно, многими считается лидером в этой области?

RS: У нас солидный список достижений и инициатив в области сохранения окружающей среды. Мы первые в отрасли выработали политику заготовки бумаги. Мы, пожалуй, являемся крупнейшей в мире компанией, утилизирующей чернильные картриджи. EPA (Агентство по защите окружающей среды) США включает нас в число пяти крупнейших потребителей экологически чистой энергии, и, как вы знаете, у нас множество наименований товаров, являющихся экологически чистыми – около 3 000 наименований, по моим последним подсчетам. Поэтому я полагаю, что Staples хорошо работает в области защиты окружающей среды; также и Corporate Express являлись одним из лидеров в мероприятиях по защите окружающей среды. Но, я думаю, важнейший момент – это то, что каждая компания в нашей индустрии работает над тем, чтобы стать лучшим хранителем окружающей среды, и, Вы знаете, иногда по-настоящему не важно, кто первый. Я думаю, это значимый вопрос для всех нас, работающих в этой отрасли, и я аплодирую тому, что делают другие, так как считаю это правильным для всех нас.

OPI: Несмотря на кризис, у вас будет достаточно уверенности, чтобы задуматься о смене Вашей Toyota Camry в следующем году?

RS: Я не задумывался об этом в свете глобальной уверенности потребителей, но я все еще вожу Camry каждый день! У нее сейчас пробег 194 000 миль – в ее 16-й год службы, и она просто продолжает работать. Так что именно Camry будет со мной вместе еще какое-то время в будущем. Я не могут продать ее – она стала чем-то вроде «иконы» на парковке Staples!