Мировой опыт

Последний день с BULLDOG

Возвращаясь к разговору о работе дилеров с оптовиками. Я не мог успокоиться и не выяснить, как же крупные поставщики строят отношения со своими дилерами, работающими на одних и тех же территориях. Как сказал Билл, ни UNITED STATIONERS, ни S.P. RICHARDS не ведут никакой особенной политики ни по регулированию цен, ни по выделению эксклюзивных прав для дилеров на каких-либо территориях или в товарных группах. Рынок уже настолько структурирован, что это не имеет никакого смысла. «Конечно, мы конкурируем с другими дилерами в нашем городе, но это не мешает нам объединяться в пулы для закупки товаров у того или иного производителя. Объединившись в группы, например TRIMEGA или NOPA, несколько дилеров могут представлять собой мощный инструмент для получения более выгодных условий по закупкам даже у крупного производителя. Как пул мы можем закупать у производителя больше, чем берет Office Depot, а это уже что-то значит и для входной цены. Мы конкуренты в продажах, но мы партнеры в закупках. Мы часто встречаемся, обсуждаем общие проблемы, совместно решаем серьезные вопросы».

Всего несколько коротких дней я был тенью отличного сэйлза Билла Анготти. Но эти дни из тех, которые стоят порой дороже долгих месяцев изучений и раздумий. Опыт, полученный от компаний, использующих современные технологии и работающих на самом развитом рынке в мире, невозможно вычитать в книжках. Информация, собранная за время стажировки от представителей американских компаний, вот уже два года серьезно помогает в работе.

Увы, все хорошее когда-нибудь заканчивается. Впрочем, плохое тоже. Как бы ни было интересно с Биллом, но пользоваться его гостеприимством вечно нельзя.

Меня еще ждали стажировки в других компаниях. Следующей принимающей компанией была небольшая фирма TARGET OFFICE SUPPLIES. Маленький семейный бизнес. 12 человек сотрудников. Офис из трех комнат в промзоне и 100-метровый арендуемый склад под самые «топовые», быстрооборачиваемые позиции. Все остальное получают от оптовиков под заказ клиента, либо заказывают адресную доставку клиенту. Весь бизнес принадлежит предпринимательнице Крис Кэйл (Chris Kail) и ее сыновьям. Один из них – здоровенного роста и добрейшей души человечище – Билл, открыл мне еще одну хитрость обслуживания организаций товарами для офиса.

- Наш бизнес – это средний и мелкий бизнес. Обслуживание крупных клиентов – прерогатива национальных операторов, таких как CORPORATE EXPRESS, STAPLES, BOISE. Работа с крупными клиентами для нас была бы просто обременительна. Большие объемы закупок с низкими наценками губительны для компании нашего масштаба, а монстрам, типа HEINZ, только и нужно, что самые низкие цены. Суммы закупок у них большие, но и требования не детские. Хорошие отношения с ними можно построить, только если ты с кем-нибудь там крепко дружишь или родственник у тебя там работает. А так... как только увидят, где дешевле, сразу переключатся на другого поставщика. Нет, я доволен своими клиентами. Мои клиенты – это мои друзья. Мы друг друга знаем, доверяем. Часто они даже цены не проверяют. Если я обещал, что все сделаю максимально выгодно для своего клиента, значит, так оно и будет. Сейчас вот заедем к одному тут недалеко. Мне надо наличие проверить.

- Наличие чего?

- Ну, бумаги там, еще чего-нибудь.

- Так это кто, клиент твой или поставщик?

- Клиент.

- А что за наличие ты проверять собрался?

- Это мой клиент постоянный. Я у него уже неделю не был. В самый раз наличие проверить.

Решив, что причина моего непонимания слов Билла находится где-то между скудными познаниями английского языка и природной одаренностью к быстрым соображениям, я перестал задавать глупые вопросы и тоже пошел. Проверять. Наличие.

Мы вошли в большое офисное здание. Как обычно, фэйс-контроль, пропуска, паспорта, все как положено и очень тщательно. Прошли турникеты, нашли офис клиента Билла. Идем по коридору офиса. В кабинеты не заходим, ни у кого ничего не спрашиваем. «Ну и правильно, – думаю. – Чего спрашивать-то? Людей отвлекать. Сейчас погуляем по коридору и поедем дальше. Это, наверное, у Билла церемония какая-то, чтобы рабочий день был удачным». В конце коридора Билл наконец-то открывает дверь в какую-то комнату. Комната похожа на архив или гардероб какой-то. Полки, полки, шкафы, шкафы... Один из шкафов Билл открывает привычным жестом, и я начинаю понимать, что происходит. В шкафу – папки, пачки блокнотов и клейких листов для заметок, бумага, упаковки ручек и карандашей, маркеры и штрихи, картриджи для оргтехники и прочий знакомый продукт для обеспечения жизнедеятельности офиса. Некоторые упаковки вскрыты, карандаши с ручками рассыпаны, на верхней полке вообще полный хаос – все свалено кучей. Явно в этот шкаф заглядываем не только мы и не только раз в неделю. Билл преспокойно наводит порядок. Раскладывает все аккуратными пачечками: карандаши к карандашам, картриджи к картриджам, делает пометки по ходу и объясняет мне смысл происходящего.

- Сейчас я запишу, что они израсходовали за прошедшую неделю, а после обеда, когда вернемся в офис, передам заказ по отсутствующим позициям в наш отдел работы с клиентами, и завтра наша машина все, чего им тут не хватает, привезет.

- А кто же здесь контролирует расход из этой «волшебной синей тумбочки?» – спрашиваю я.

- Я контролирую.

- Ты не понял, – говорю, – ведь есть же здесь кто-то ответственный за этот шкаф? Ведь не любой желающий может прийти сюда и взять что угодно?

- Конечно, не любой. Только сотрудники этой компании.

- Что, любой сотрудник?

- Ну да. Когда кому-нибудь что-нибудь нужно, он приходит и берет.

- Так ведь кто-нибудь может прийти и взять все!

- Зачем?

- ..., – я думаю, как ему объяснить, зачем люди иногда берут то, что им не совсем нужно, маленький он что ли, что сам не понимает, и не нахожу нужных слов в своем английском.

– Ну ладно, а расплачиваются они с тобой как?

- Просто. В конце каждого месяца я выставляю им счет на оплату за прошедший период. Они и расплачиваются.

- А если ты в счет запишешь что-нибудь, чего не было?

- Зачем?

«Да-а, сытый голодному не товарищ...»

- Как зачем? Легких денег получишь.

Билл смеется:

- Ну, наверное, они их заплатят. Раз заплатят, два заплатят. А потом как-нибудь все равно заметят же, что бюджет на мои поставки увеличился, и перейдут к другому поставщику. Зачем мне это? Я же говорю, мы друг другу доверяем.

«Да, думаю, технология удобная. Могла бы и у нас прижиться. Только адаптировать как-то под российский менталитет нужно. Замок повесить. И без ответственного сотрудника, наверное, обойтись не получится».

- И что, это только твое ноу-хау или еще кто-то так работает?

– Да все у нас так работают. Это же удобно для клиента. И для поставщика удобно. Небольшие офисы только так и обслуживают. Если компания крупная, людей работает много, то там, может быть, по-другому устроено. Бывает, что каждый отдел такой шкаф имеет. Или этаж, например. А бывает, что все централизованно закупается – сразу и много. Но такие заказы, как правило, обслуживают крупные фирмы, больше моей. Про крупных клиентов я тебе рассказывал уже. У меня есть несколько крупных, но они не самые интересные по доходу. Для имиджа – да, хорошо. Когда я прихожу к новому клиенту и говорю: я обслуживаю N. Эту фирму многие знают, и ко мне сразу отношение более серьезное. А в доходе больше дают вот такие, средние клиенты.

- А как быть, если ты хочешь предложить своему постоянному клиенту какой-нибудь новый товар? Просто в шкафчик подкинешь?

- Нет, можно и так, конечно, но обычно продвижением нового продукта занимаются сами производители. Это они, если появляется что-то новенькое, организуют рекламу, передают для меня рекламные листовки, образцы. Я могу их разослать своим клиентам или часть, например, дать агентам, чтобы они на встречах с клиентами раздавали.

- А как ты планируешь свои продажи, ведь ты не знаешь, сколько в следующий раз придется в шкаф докладывать.

- Ну, как правило, сильных колебаний там не бывает. Особенно, если я работаю с клиентом не первый раз. А вообще, продажи мне оптовик планирует – S.P. RICHARDS.

- ???

- Они собирают всю статистику по моим закупкам у них. В конце года предоставляют мне отчет. Какой рост я показал. Чего я взял больше, чего меньше. На что стоит обратить внимание. Если какой-то товар у других дилеров идет хорошо, а у меня по нему показатели хуже, показывают мне это, а я уже решаю, надо ли мне к такому товару присмотреться. Могут и цены мне отпускные посчитать с учетом моих затрат. Мы с ними партнеры. Чем лучше моя фирма себя чувствует, тем лучше оптовику.

После обеда в тот же день Билл «сдал» меня одному из своих агентов – Деннису. С ним мы нанесли два визита, но зато каких! Первая встреча была в университете. На одном из факультетов, уж не знаю, кто по должности, но, видимо, постоянный клиент Денниса, заказала себе маленький штампик. Схема простая. Осуществляя обслуживание по товарам для офиса, почти все дилеры принимают у своих клиентов заказы на продукцию под персонализацию: фирменные сувениры, корпоративные конверты, бланки для писем, визитки, печати, штампы и прочее. Наверное, эта женщина отвечала за закупки всего факультета, потому что Деннис вез ей специально этот один-единственный штампик. Когда мы приехали, женщина-клиент долго штамп рассматривала, потом долго рассматривала сделанный им оттиск, наконец сказала:

- Мне не нравится вот эта линия. Она недостаточно плавная. На моем эскизе этот листочек нарисован более закругленным, – и вопрошающе посмотрела на нас обоих. Без особых претензий в голосе, улыбаясь так приветливо, что я, было, подумал, будто она сможет согласиться с тем, что этот менее скругленный листочек не так уж и важен для нее, по сравнению с мировой-то революцией. Видимо, Деннис подумал не так. Наверное, у него своя интерпретация приветливой улыбки клиента, который платит ему деньги за его услуги.

И мы, вместе с этим слабозакругленным штампиком, поехали в мастерскую, где вчера Деннис его и заказывал. Полчаса подождали, пока штамп был доведен до идеального соответствия эскизу, и повезли его обратно. Клиент остался очень доволен. Как Деннис сказал мне потом:

- Я за эти три поездки бензина сжег, наверное, на десять таких штампиков (а ездили мы, надо сказать, на здоровенном пикапе Ford F150 с шестилитровым двигателем, который бензин этот сжигает как самолет, не меньше). Но зато один из моих ключевых клиентов еще раз убедился, что мой сервис – лучший и завтра-послезавтра я получу от нее большой заказ на весь факультет. У меня не миллионный бизнес, поэтому приходится удовлетворять потребности клиентов максимально и всегда быть готовым не просто товар привезти, но и в выборе помочь, и в сборке, и в настройке оргтехники. В этом преимущество независимых дилеров перед крупными корпорациями. Мы более гибкие, более контактные, дружелюбные. С нами приятно работать. Сейчас, например, мы поедем в школу, где хотят заказать мебель. Они даже еще не знают, какую. Они хотят посоветоваться. Я должен посмотреть помещение, прикинуть, какую мебель туда лучше поставить, потом я сам же, с помощником, ее привезу и соберу на месте...

У читателей может сложиться впечатление о совсем уж безоблачном существовании независимых операторов корпоративного рынка Питтсбурга. Конечно это не так. Им приходится конкурировать и друг с другом, и с крупными предприятиями, работающими во всех каналах сбыта, такими как STAPLES, OFFICE DEPOT, OFFICE MAX (BOISE), CORPORATE EXPRESS, чьи супермаркеты и подразделения корпоративного обслуживания существуют в подавляющем большинстве городов США, и Питтсбург исключением не является. Но емкость рынка, видимо, позволяет сосуществовать всем этим игрокам, занимая свои ниши и обслуживая свои сегменты потребителей. Так, основным клиентом сетевой розницы, по словам управляющего одного из центров STAPLES, является сегмент SOHO (по первым буквам «SO» – small office – малый офис и «HO» – home office – домашний офис). CORPORATE EXPRESS стратегически специализируется на обслуживании наиболее крупных клиентов: представительств транснациональных корпораций, банков и т. п. Корпоративные подразделения STAPLES, OFFICE DEPOT (VIKING), BOISE также стараются завоевать контракты с крупными клиентами, ведь для их конвейерного бизнеса идеальный клиент – это клиент с постоянным потоком однотипных заказов, не особенно вдающийся в тонкости и детали: цены и ассортимент на весь год согласовали, бюджет утвердили, и конвейер включился. Офисы же небольших, но вполне платежеспособных компаний – это любимые клиенты независимого дилера. Не обладая большим весом в суммах заказов, такие клиенты не в состоянии «выкручивать руки» своему поставщику. При этом они весьма чувствительны к сервису, к хорошим отношениям с поставщиком, к способности и готовности поставщика дать консультации по интересующим позициям и помочь в выборе. Этим клиентам важнее возможность оперативной доставки, чем несколько процентов разницы в цене. Ведь в небольшой фирме выше вероятность того, что что-нибудь кончится внезапно и в самый неподходящий момент, чем в большой компании, где все планируется и бюджетируется заранее. Поэтому для крупного клиента важнее стабильность и четкая периодичность поставок при минимальных ценах, небольшому же клиенту важнее индивидуальный к нему подход при разумных ценах, которые он тоже, конечно, хотел бы видеть минимальными, но готов пренебречь несколькими процентами, ведь в абсолютном выражении суммы небольшие.

Так вот, каждый из игроков, определившись с сегментом своих ключевых клиентов, имеет все шансы выжить и даже преуспеть. Те же, кто опускает руки, естественным образом уступают место энергичным и сосредоточенным. Так, несколько дней я провел в компании Mt. Lebanon Office Equipment. Когда-то один из ведущих локальных операторов рынка товаров для офиса, компания стала больше внимания уделять новому направлению – офисной мебели. Направление традиционных офисных товаров осталось без внимания. Руководит направлением пожилой и порядком уставший от бизнеса мистер Эдд, который с отстраненным безразличием наблюдает, как умирает этот бизнес. Обороты год от года падают, а клиентов становится все меньше. В своих бедах Эдд обвиняет открывшийся несколько лет назад супермаркет STAPLES – напротив, через дорогу. Мол, перетянул клиентов. Однако, даже поверхностный взгляд на методы работы Эдда не оставляет сомнений в том, что причина вовсе не в STAPLES. Каких-либо попыток найти слабые места в работе монстрообразного соседа Эдд не предпринимает. На вопросы о целевой аудитории, попытках повышения эффективности продаж, анализе доходности и управлении ассортиментом Эдд стучит себя по лбу пальцем, мол «Все в голове, все сам помню». На практике, примеров каких-либо мероприятий нет. Продажи планируются на коленке, причем многие позиции закупаются намеренно с избытком, в расчете на то, что под увеличенные заказы удастся получить более выгодные цены у оптовика. Попытки получить дополнительные скидки у оптовика Эдд объясняет желанием конкурировать по ценам со STAPLES. В то же время, соглашается, что по ценам с монстрами конкурировать бессмысленно, но других преимуществ, кроме цены, для своего бизнеса искать не желает. Когда последний раз на складе проводилась инвентаризация, никто не помнит. В результате остатки накапливаются, ими никто не управляет, тут и там на складе просто под ногами валяются неучтенные товары, происхождение которых уже невозможно восстановить. Единственная машина для доставок простаивает по полдня. И, хотя Эдд и работает по очень хорошему каталогу от UNITED STATIONERS, надо ли говорить, что при таком подходе бизнес не имеет никаких шансов? Каталог, включая поддержку оптовика, – не волшебная палочка. Даже при полном обеспечении тылов невозможно добиться каких-то результатов, совсем ничего для этого не делая...